In Organisationen kommen Menschen in Strukturen zusammen und verfolgen einen gemeinsamen Zweck. Menschen interagieren miteinander und beeinflussen sich dabei gegenseitig. Zugleich wird ihr Handeln durch die Strukturen und den gemeinsamen Zweck geprägt – und wirkt seinerseits auf beide zurück.
Jede Organisation verändert sich im Zeitverlauf – durch bewusstes Gestalten ebenso wie durch unbewusstes Handeln und Unterlassen. Zweck und Strategie, Menschen und Leadership sowie Strukturen und Prozesse bilden dabei die zentralen organisationalen Dimensionen des Modells. Sie wirken nicht isoliert, sondern prägen die Organisation in ihrem Zusammenspiel.
Aus diesem Zusammenspiel entstehen wiederkehrende kollektive Verhaltensmuster. In ihrer Gesamtheit bilden sie die gelebte Kultur der Organisation. Die Beziehung ist wechselseitig: Wie die organisationalen Dimensionen ausgestaltet sind und zusammenspielen, prägt die Kultur. Diese wiederum beeinflusst, wie Menschen handeln, wie Strukturen gelebt werden und wie Strategie verstanden und umgesetzt wird. Entscheidend ist daher, wie gut die Dimensionen aufeinander abgestimmt sind. Wie in einem Orchester kommt es nicht allein auf die einzelnen Musiker an, sondern darauf, wie gut sie zusammenspielen.
Dieser innere Fit allein reicht allerdings noch nicht aus: Jede Organisation ist in eine spezifische Umwelt eingebettet. Externe Entwicklungen und Anspruchsgruppen schaffen Anforderungen, Möglichkeiten und Spannungsfelder, auf die sich die Organisation fortlaufend einstellen muss. Zum inneren Fit kommt deshalb der äussere Fit – die Passung zur Umwelt: Die Organisation muss anschlussfähig an ihre Umwelt sein – oder in der Metapher gesprochen: Die Symphonie muss auch bei ihrem Publikum Anklang finden.
Nur ein kleiner Teil der Kultur ist direkt zugänglich und damit erfahrbar, z. B. Regeln, Symbole, die Raumsprache des Gebäudes und der Büros, die Strategie und das Organigramm. Einen weiteren wichtigen Einblick liefern die Menschen. Ihr Verhalten hinterlässt überall verbale und nonverbale Spuren, was einiges über die Kultur einer Organisation aussagt.
Doch das meiste bleibt wie bei einem Eisberg unter der Wasseroberfläche, z. B. Werte, Einstellungen, Motive, Glaubenssätze und Überzeugungen. Diese Elemente prägen die Kultur maßgeblich, sind aber nicht sichtbar.
Wie Strategie im Alltag wirksam wird
Die richtige Kultur unterstützt eine Organisation dabei, ihren Zweck zu erfüllen und ihre Strategie wirksam umzusetzen. Jede neue oder weiterentwickelte Strategie verändert die Anforderungen an eine Organisation – und damit auch an ihre gelebte Kultur und die kollektiven Verhaltensmuster, in denen sie sich im Alltag zeigt.
Deshalb verschaffen wir uns zunächst einen fundierten Überblick über die Ausgangslage. Anschliessend leiten wir gemeinsam mit dem Top Management und ausgewählten Schlüsselpersonen aus der Strategie ab, welches Verhalten für ihre erfolgreiche Umsetzung erforderlich ist. Danach reflektieren wir die heute gelebte Kultur: Welche kollektiven Verhaltensmuster unterstützen die Strategieumsetzung – und welche behindern sie? Darauf aufbauend untersuchen wir die organisationalen Ursachen und entwickeln konkrete Handlungsfelder und Massnahmen zur Weiterentwicklung der Organisation.
Gemeinsam mit dem Top Management und ausgewählten Schlüsselpersonen leiten wir aus der Strategie ab, welches Verhalten für ihre erfolgreiche Umsetzung erforderlich ist. Die erfolgskritischen Verhaltensanforderungen werden konkretisiert und priorisiert.
Aus der Strategie leiten wir gemeinsam mit Top Management und Schlüsselpersonen die erfolgskritischen Verhaltensanforderungen ab und priorisieren sie.
Auf Basis des Systemeinblicks reflektieren wir gemeinsam, welche kollektiven Verhaltensmuster die Organisation heute prägen und welche davon die Strategieumsetzung unterstützen oder behindern. Die zentralen förderlichen und hinderlichen Muster werden verdichtet und priorisiert. Je nach Ausgangslage kann diese Phase fokussiert mit einem ausgewählten Kreis oder breit partizipativ mit vielen Führungskräften und Mitarbeitenden gestaltet werden.
Wir reflektieren, welche kollektiven Verhaltensmuster die Organisation heute prägen und welche die Strategieumsetzung fördern oder behindern. Je nach Ausgangslage fokussiert oder breit partizipativ.
Wir untersuchen, welche organisationalen Bedingungen die relevanten Verhaltensmuster hervorbringen oder stabilisieren, und entwickeln daraus konkrete Handlungsfelder und Massnahmen zur Weiterentwicklung der Organisation. Dazu beziehen wir gezielt diejenigen Führungskräfte, Mitarbeitenden und Funktionsverantwortlichen ein, die die relevanten organisationalen Zusammenhänge aus eigener Erfahrung kennen.
Wir untersuchen, welche Bedingungen relevante Verhaltensmuster erzeugen oder stabilisieren, und entwickeln daraus konkrete Handlungsfelder und Massnahmen.
Die priorisierten Massnahmen werden verbindlich umgesetzt und nachhaltig verankert. Je nach Handlungsfeld übernehmen das Top Management, verantwortliche Führungskräfte, Funktionsverantwortliche oder Teams die Umsetzung. Fortschritt und Wirkung werden anhand geeigneter Verhaltens- und Leistungsindikatoren überprüft und bei Bedarf nachgesteuert.
Die priorisierten Massnahmen werden umgesetzt und verankert. Fortschritt und Wirkung werden überprüft und bei Bedarf nachgesteuert.
Veränderungen im Umfeld, neue strategische Prioritäten und Erfahrungen aus der Umsetzung können dazu führen, dass Verhaltensanforderungen, Diagnose oder Massnahmen angepasst werden müssen. Deshalb überprüfen wir den Prozess regelmässig und schärfen ihn bei Bedarf nach.
Veränderungen im Umfeld, neue strategische Prioritäten und Erfahrungen aus der Umsetzung können Anpassungen erforderlich machen. Deshalb überprüfen und schärfen wir den Prozess regelmässig.
How Strategy Translates into Everyday Action
The right culture helps an organization fulfill its purpose and execute its strategy effectively. Every new or evolving strategy changes what an organization requires—and, in turn, its culture and the collective behavior patterns through which that culture is expressed day to day.
That is why we begin by developing a well-grounded understanding of the organization and its current situation. We then work with the senior leadership team and selected key stakeholders to translate the strategy into the behaviors required for successful execution. Next, we examine the culture as it is lived today: Which collective behavior patterns support strategic execution, and which get in the way? Building on these insights, we identify the underlying organizational drivers and define concrete action areas and initiatives to advance the organization.
Together with the senior leadership team and selected key stakeholders, we translate the strategy into the behaviors required for successful execution. We define and prioritize the behaviors that are most critical to success.
Together with senior leaders and key stakeholders, we translate the strategy into the critical behaviors required for successful execution and prioritize them.
Building on the system-level view, we jointly assess the collective behavior patterns that characterize the organization today and determine which support strategic execution and which hinder it. We distill and prioritize the most important enabling and limiting patterns. Depending on the starting point, this phase can be conducted with a focused group or as a broad, participatory process involving many leaders and employees.
We identify the collective behavior patterns that characterize the organization today and determine which support or hinder strategic execution. Depending on the starting point, the process can be focused or broadly participatory.
We examine the organizational conditions that generate or reinforce the relevant behavior patterns and turn the findings into concrete action areas and initiatives for organizational development. We specifically involve the leaders, employees, and functional leaders who understand the relevant organizational dynamics firsthand.
We identify the organizational conditions that generate or reinforce relevant behavior patterns and translate them into concrete action areas and initiatives.
Priority initiatives are implemented with clear accountability and embedded for lasting impact. Depending on the action area, implementation is led by the senior leadership team, accountable leaders, functional leaders, or teams. We track progress and impact using appropriate behavioral and performance indicators and adjust course as needed.
Priority initiatives are implemented and embedded for lasting impact. We track progress and impact and adjust course as needed.
Changes in the external environment, new strategic priorities, and lessons from implementation may require us to revisit the behavior requirements, diagnosis, or initiatives. We therefore review the process regularly and refine it as needed.
Changes in the external environment, new strategic priorities, and lessons from implementation may call for adjustments. We therefore review and refine the process regularly.
Wir unterstützen diesen Prozess durch Explorationsgespräche, Online-Befragungen und kompakte Workshop-Formate. Wir erachten hierbei zwei Aspekte für besonders wichtig: Erstens «Vernetzung – Spannung – Bewertung» (siehe Approach) und damit die Involvierung einer kritischen Masse an Menschen sowie zweitens eine ganzheitliche Vorgehensweise mit Fokus auf Themen wie Purpose, Strategie, Strukturen, Prozesse und Leadership.
I Zukunft erlebbar machen und Aufbruchsstimmung schaffen.
II Das Mindset der Organisation verstehen und kultivieren.
III Den Menschen Sinn und der Organisation Richtung geben.
IV Für agile und gleichzeitig verlässliche Zusammenarbeit sorgen.
V Sich und andere in der BANI Welt führen.
Unsere Leadership-Programme und Sparrings sind genau darauf zugeschnitten.